Bildiri : M. Ufuk MİSTEPE
(ORENKO’93 II. Ulusal Orman Ürünleri Endüstrisi Kongresi, 6 – 9 Ekim 1993, K.T.Ü./Trabzon’da tebliğ olarak sunuldu.)

Plânlama ve Verimlilik¹

Plânlama

Plânlamayı, gelecek dönem hedeflerinin tespitinde amaca ulaşmak için alternatif hareket tarzları arasından seçim yapmak; ileride neyin, nasıl, ne zaman, kimin tarafından yapılacağına karar vermek; iyi zaman kullanım egzersizleriyle, amaçlanan sonuçlara ulaşıncaya kadar sürdürülen ve devamlılık arzeden işlemler bütünüdür, diye tanımlayabiliriz.

Cumhuriyet döneminin ilk yıllarında temel politika, sanayinin devlet eliyle kurulmasıdır ve ayrıca bilindiği gibi bu dönemde devletçilik hâkimdir.

Plânlı dönemde, orman ürünleri sanayiine ilişkin öngörülen ilke ve politikalar, büyük ölçekli tesislerin kurulması, üretim ve ihracatın artırılmasına yönelik olmuştur. Ancak hızla gelişen orman ürünleri sanayiinin hammadde odun talebinin, yeterince karşılanamayacağı anlaşılınca, bundan sonra kurulacak işletmeler, yasal olarak orman idaresinin iznine tâbi tutulmuştur. Son yıllarda daha da ileri gidilerek yeni tesislerin kurulması yerine, mevcutların ıslah edilerek, verimliliklerinin artırılması ilke ve politikaları benimsenmiştir.

Kalkınma plânlarının işletme düzeyinde etkili bir biçimde uygulanması sanayi plânlamasında büyük önem taşıyan bir etken olup, birçok ülkelerde, işletme düzeyinde verimli bir plânlamanın yapılmaması sanayileşmeyi geciktirmiştir.

Yönetici işletme için plânlar oluştururken, geçmişteki ve bugünkü verileri dikkate alarak geleceği önceden görmeye çalışır. Bunu yaparken de çok çeşitli bilgilere ihtiyaç duyar.

Yönetimde karar verme işlevi bilgi toplama, bilgi geliştirme, değişik seçenekler arasından en iyi olanı seçme ve sonuçları işletmede çalışanlara en iyi şekilde bildirme niteliği taşımaktadır.

Yöneticilerin, emir ve direktifleri astlara iletmek ve astlarını daha verimli çalışmaya güdülemek için, onların gereksinim ve isteklerini öğrenme açısından iyi bir iletişim sistemine ihtiyaçları vardır.

Bugünkü teknolojinin bu kadar büyük bir nüfus patlamasını karşılayacak gelişmeyi sağlamadığı bir dönemde, gerçekten, bir disiplinli plân yapılması zorunluluğu vardır. Ama bu hiçbir zaman devletçilik anlamına alınmamalıdır. Plân disiplini, tekelleşmeyi önleyecek ve ülkenin her yöresine gerekli yatırımların en verimli şekilde gitmesini sağlayacaktır.

Plânlamayı demokratik bir idarede açıklık politikası, sorumlu davranabilme ve denetleme şartlarını kolaylaştıran, keyfî hareketi önleyen tamamlayıcı bir unsur olarak benimsemek gerekir.

Bir işletmenin plânlama çalışmalarında kullanacağı bilgiler üç ana sınıfta incelenebilir :

1. Çevresel Bilgiler,

2. Rekabet Koşulları ile İlgili Bilgiler,

3. İşletme Düzeyindeki Bilgiler.

Bir işletmede en önemli bilgi, işletmenin üretimine olan talep düzeyidir. Bütün kaynakların plânlanması bu belirli düzeye ulaşmak amacıyla yapılır ve satış tahminleri olarak plânlama sürecinde aranır.

Arz faktörleri olarak belirlediğimiz işgücü, sermaye, makine ve teçhizat ve diğer üretim kaynakları, genellikle plânlama çalışmalarındaki kıstasları oluştururlar. Kısa dönemde bu faktörlerin miktarlarında önemli değişiklikler yapmak söz konusu değildir.

Politikalar ise genellikle kısa dönemde değiştirilmeyen, işletmenin yönetimi ile ilgili arz faktörleri gibi ana kararları, plânlama çalışmalarındaki kısıtları oluştururlar.

Bir işletmenin belli bir bölümünde uzun süren bir çalışma, düşüncenin tek yönde gelişmesi sonucunu doğurmaktadır. Dikkatin tek tek sorunlar üzerinde yoğunlaştırılması ve bir kez seçilmiş bulunan çözüm şekline alışma, tecrübelerin de gösterdiği gibi diğer çözüm imkânlarının ve görüşlerin dikkate alınmamasına yol açar. Bu durum için işletme körlüğü deyimi kullanılmaktadır. Normal olarak; yalnızca, tekrar tekrar yeni görevler yüklenen kişi, sorunlar üzerinde yepyeni düşünceler geliştirme imkânına sahiptir. Bu şans ise, genellikle işini sık sık değiştirenler için söz konusudur.

Toplu bir optimal sonuca ulaşabilmek için ikmal, üretim, satış ve bazı hallerde finansmanın nasıl birbirleriyle uyum halinde bulunmasının zorunlu olduğu zamanla kabul edilmiştir.

Örgüt içinde çok sayıda bilgi bulunmakla birlikte, bu bilgiler yönetimin kolaylıkla yararlanabileceği bir biçimde değildir. Bu yüzden işletmelerde bulunanlar merkezdeki uzmanlık bilgisinden kolaylıkla yararlanabilmelidirler.

Denetim düzenlerinin başlıca kusuru, bir sapma olduğunda düzeltici eyleme geçilmesini sağlayamamasıdır. Bu tür bir denetim olmadan en iyi bir plânın bile değeri yoktur; çünkü uygulama ihtimalinden yoksundur.

Üretim birimlerindeki – yani işletmelerdeki – yönetimin başarısı, tüm olarak ortaklık göz önünde bulundurulmaksızın, yalnız o birime bakılarak değerlendirilmektedir. Bunun sonucu olarak da birim düzeyindeki yöneticiler, tüm olarak ortaklığın zararına da olsa, yalnız kendi birimleri bakımından en uygun sonuçları almak istemektedirler.

Bu açıdan küçük işletmelerin başarılarındaki sırları özetleyecek olursak; bu sektörde çalışanlara şunları önerebiliriz :

«Pazar yapısındaki değişiklikleri izleyip, hedef müşteri kitlenizi iyi belirleyin. Ürünleriniz mükemmel olmasa da hedef kitlenizi memnun edecek düzeyde kaliteli olsun, kalitenin devamlılığını sağlayın. Değişikliklere bağlı olarak sürekli yeni ürün ve müşteri arayışında olun. Müşterilerinizin eleştirilerine kulak verin. Rekabetten kaçınmayın, teknolojideki değişimlere sürekli ayak uydurun. Mal ve hizmet dağıtımına özen gösterin. İşletmenizin yerini iyi belirleyin. Rakiplerinizi izletin. Büyüdükçe, bunun altından kalkabilecek profesyonel yönetimleri oluşturmaktan kaçınmayın. İşletme içi çekişme ve çatışmalardan kaçının. İşletmeciliğin heyecanını daima tüm çalışanlarınızla birlikte içinizde yaşayın. Kendi alanınızdaki kuruluşlarla işbirliği içinde olun.»

Bilgi düzeyinin oluşturulmasında maliyet yüksektir, ancak bilgi transferinin oldukça ucuz olduğunu unutmayalım.

Endüstride sıkça kullanılan bir plân yaklaşımı, geçen yılın plânını bu senenin şartlarına uyarlayarak yeni bir plânı hazırlamaktır. Ancak burada yapılan en büyük hata, geçen yılın plânını en iyiye yakın bir plân olarak kabul etmektir. Bu da yönetimin bir seri iyi olmayan plânlar zinciri içinde kalmasına yol açabilir.

Üretim Plânlaması,

Malî Plânlama,

Piyasa Plânlaması,

Hammadde Tedarik Plânlaması,

Malzeme İhtiyaç Plânlaması,

Yatırımların Plânlanması,

Eğitim ve İnsangücü Plânlaması,

Stratejik Plânlama.

Orman ürünleri sanayiinin gelişimini etkileyen en önemli sorun talebin yeterli olmamasıdır. Diğer tüm sorunlar aşılsa bile talep yetersizliği olduğu sürece bu sektörün tam kapasite ile çalışması imkânsızdır.

Üretilmesi düşünülen ürüne ne kadar talep olacağı bilinmeden her hangi bir plânlama yapmaya kalkışılamaz. Hammadde, yardımcı madde, yarı mamul, yedek parça, makine, işgücü ve yatırım ihtiyaçlarının saptanmasında ilk yapılması gereken şey, temel veri olarak alınabilecek talep tahminleridir.

Üretim plânlaması, ürün başına girdiyi azaltma ya da girdi başına daha fazla ürün üretme işlevini üstlenerek verimliliğin artırılmasına da katkıda bulunur.

Orman ürünleri sanayiinin özel kesimine ait işletmelerde, üretim plânlaması ve kontrol tekniklerinin kullanımını kaçınılmaz kılan nedenlerin başında «hizmet, kalite ve fiyat rekabetinin yoğunluğu» gelmektedir.

Kamu işletmelerinde üretim plânlaması ve kontrol tekniklerinin kullanımını kaçınılmaz kılan nedenlerin başında ise «makine zamanı ve insangücü kayıplarının en aza indirilme, yani verimliliği artırma zorunluluğu» başta gelmektedir.

Kamu kesiminde özel kesime oranla işletmelerin büyük ölçekli olması, kapasite kullanım düzeyi ve kapasite kullanım oranlarının daha fazla olması, seri üretimin yapılması ve daha fazla teknik personel çalıştırılması ve faaliyet türlerinin daha fazla çeşitli olması sonucu tüm işletmelerde üretim plânlaması ve kontrolü yapılabilmektedir. Ancak bu işletmelerin çoğu, hatta özel işletmelere oranla daha fazlası bu tekniklerden yararlanmada en basit olan yöntemi seçmektedirler. Bunun nedeni de kamuya ait bu işletmelerde bilgisayardan yararlanma düzeyinin oldukça düşük olmasıdır. Daha karmaşık işlemleri içeren ve daha fazla teknik bilgi gerektiren yöntemler uygulanırken elle ya da basit hesap makineleriyle çalışmak yeterli olmamaktadır.

Üretim plânlaması ve kontrol tekniklerinden yararlanmayan işletmelerin bu teknikleri kullanmama nedenlerinin en önemlisi «Üretim plânlama ve kontrol tekniklerinin yeterince bilinmemesi»dir. Bu teknikleri kullanabilmek mühendislik bilgisini gerektirmektedir. Halbuki orman ürünleri sanayiinin özel kesimine ait işletmelerde mühendis istihdam etme oranı oldukça düşüktür.

Teknikten yararlanma düzeyine ilişkin sorunların aşılmasında nelerin yapılması gerektiğine kısaca değinelim :

	Tekniklerin uygulanabilmesi için o işletmede seri üretimin yapılıyor olması gerekmektedir.
	Bu teknikleri bilen ve uygulayabilen teknik personele gerek vardır. Bu nedenle hem bu teknikleri bilen, hem sanayiyi iyi tanıyan ve hem de bu sanayinin çok önemli girdisi olan odun hammaddesi kaynağını tanıyan orman endüstri mühendislerinin istihdam edilmesi, orman ürünleri sanayiinde üretim plânlaması ve kontrolü, stok kontrolü, maliyet muhasebesi, iş etüdü vb. tekniklerin uygulanmasına, dolayısıyla verimliliğin artırılmasına önemli katkılar sağlayacaktır.
	Orman ürünleri sanayiinde kapasite kullanım düzeyi ve kapasite kullanım oranlarının artırılması gerekmekte, bunun için de hammadde ve finansman teminindeki zorlukların ve talep yetersizliği sorununun aşılması zorunlu olmaktadır.
	Üretim plânlaması yapılabilmesi için veri tabanına gerek vardır. Orman ürünleri sanayiinde bu amaçla oluşturulacak Plânlama Birimleri’nde geliştirilmiş bir veri tabanı oluşturulmalıdır.

Pazarlamada Plânlama unsuruna ise kısaca değinecek olursak, pazarlama plânı amacı saptar, ulaşma yollarını gösterir, kontrolü sağlar ve fikirlere berraklık kazandırır.

Ünlü bir pazarlama uzmanı şöyle demektedir :

Pazarlamada, özellikle kısa vadeli amaçların saptanmasında ara sonuçlara fazla yer vermemelidir. Reklâm konuşmalarının veya yazılarının daha çok ilgi görmesi arzu edilir, ama bu ara sonuçtur, fazla önemli değildir. Asıl önemli olan nihaî sonuçtur, yani bu reklâmın tüketiciyi maddeye yöneltme ve almaya ikna etme oranı asıl amaç olan nihaî sonuçtur. «Satış teşkilâtını güçlendirmek» bir ara sonuçtur, zira nihaî sonuç dağıtımı genişletmek ve yeni sürüm imkânları yaratarak, daha çok yerden daha fazla satış yapmaktır.

Satış eğitiminin sadece işe yeni başlayanlar için gerekli olduğu düşünülür. Oysa insan, hayatı boyunca öğrenir. Satış eğitimi de satışçının bütün iş hayatı boyunca verilmelidir. Eğitimde süreklilik sağlanmazsa başlangıçta verilen eğitimler giderek unutulur ya da uygulanmaz olur ve sonuçta verimlilik düşer. Bunun için satış eğitimleri düzenli bir program çerçevesinde yenilenmeli ve mevcut bilgiler tazelenmelidir.

Askerler «eğitimde ter dökmeyen, savaşta kan döker» sloganını benimsemiştir.

Satış eğitimi açısından en zor grup, bilinçsiz yetersiz satışçılardan oluşur. Bu satışçılar yetersiz olduklarının farkında değildirler. İşleriyle ilgisiz oldukları kadar, yetersizliklerinden de habersizdirler. Eğer satış yöneticisinin emrinde bilinçsiz yetersiz tanımlamasına uygun satışçılar varsa, bu kişilere satış hedeflerine ulaşmadıkları uyarısı yapılmalıdır.

Bir işletmenin başarılı olması için yalnızca üretimdeki başarısı yetmemekte, üretilen mallara ihtiyaç olup olmadığının da dikkate alınması gerekmektedir.

Yapmak çok zordur, eğer araştırma mühendisleri laboratuarın bir köşesine atılmışlarsa, müşterilerin ihtiyaçlarını anlamada başarısızlığa uğrayacaklardır. Honda firmasında araştırma ve geliştirme elemanları üç aylarını arabayı yapmak için, diğer üç aylarını da onları bayilerde satmak için geçirirler. Onları cesaretlendirmenin en iyi yolu ise, yararlı yeni fikirlerle gelmelerini sağlamaktır.

Bir işletme içinde yönetim organlarının en önemli görevlerinden biri gelecek yıla ait satış tahminlerini yapmaktır. Plânlamayı yapmak için, her plânlama devresinde satılması beklenilen mamul miktarının tahminlerine sahip olmak zorunludur.

Hızla gelişen enflâsyonun beraberinde getirdiği faiz oranlarının yükselmesi, mamul ve yarı mamul parça ve malzeme fiyatlarının artması, emeğin yüksek ücretlerle temini, para arzının daralması, enerji fiyatının yükselmesi ve bunların etkisi altında talebin azalmaya doğru yönelmesi de iç pazarın yetersizleşmesine yol açmaktadır.

Kalkınma hızı büyük ölçüde yatırım miktarına bağlıdır. Ne kadar çok yatırım yapılırsa ekonominin o kadar hızlı büyümesi, yani ülkenin o kadar hızlı kalkınması mümkün olur. Başka bir deyişle millî gelirin ne kadar büyük kısmı yatırıma ayrılırsa yıllık gelir artışı da o kadar hızlı olur. Yatırım ile kalkınma hızı arasındaki bu ilişkiye sermaye – hâsıla katsayısı denildiğini biliyoruz. Diyelim ki Türkiye’de sermaye – hâsıla katsayısı üç olsun. Bu demektir ki bir ünite gelir artışı sağlamak için üç ünite yatırıma ihtiyaç vardır. Meselâ millî gelirin yılda % 5 artması için millî gelirin % 15’inin yatırıma gitmesi gerekir.

Teknoloji transferi, etrafta neler olup bittiğini, teknik, idarî, metodik vb. sahalardaki gelişmeleri zamanında görebilmek ve yararlanabilmek demektir ve bu gereklidir. Yoksa, zaman – emek – para – imkân harcayarak tekerleği yeniden icat etmek sadece zarara sebep olmak demektir.

Sanayicilerimiz kârlılığa gösterdikleri dikkati bir parça bile olsa artık kendi kendilerine yeterli bir araştırma – geliştirme potansiyeli yaratmak için kullanmalıdırlar.

Başarılı kuruluşlar rekabetin dinamiğini iyi anlamış olanlardır.

İşletme yöneticileri değişimle başetmek için büyük bir baskı altındadırlar. Değişim gittikçe artan bir hızla gerçekleşmektedir. Günlük işler her geçen gün daha karmaşık bir hal almaktadır.

Murphy’nin «Eğer bir şey ters gidebilirse, mutlaka gidecektir» kuralını hatırlayın. Stratejiler, plânlar ve sistemler, hatasız bir uygulamayı garanti edecek biçimde sınanmalıdır. Murphy’nin kuralını kanıtlaması için kapıyı aralık bırakmamak gerekir.

Madalyonun bir yüzü plânlamaysa, diğer yüzü de kontroldür. İlk plânlara göre gelişimi değerlendirin ve sapmaları düzeltme yoluna gidin.

Rekabetçi fiyatta üretemez ve tam zamanında yerine ulaştıramazsanız, piyasayı kaybedersiniz. Birçok işletme, müşterilerine gelecek yıl ne istediğini sormadığından başarısız olmuştur. Bir işletmede sorun olduğunda stratejik plânlama yapmanın anlamı yoktur. Yüksek verimli olmaktansa etken olmak daha iyidir. İyi bir plânlamada başarılabilir seçeneklerin bulunması gerekli olup, stratejik plânlama için gereksinimleri, «müşteriyi tanımak, ihtiyaçlarını karşılamak, kendi fiyatlarımızla rekabetçi olmak, kaliteli mal üretmek, kaynakları en iyi kullanma yolunu bulabilmek ve işletme sahibinin plânla uyum içinde olması» şeklinde sayabiliriz.

Daha birkaç yıl öncesine değin enflâsyonist ortamlarda stokla çalışmanın yararlı olabileceğini düşünen yöneticiler, bugün Tam Zamanında Üretim (JİT) tekniğinin nasıl uygulanabileceğinin arayışı içine girmişlerdir. Türkiye’nin değişken koşulları olmasının uzun vadeli plânlamaya engel olduğunu düşünenler, bugün bu şartlarda stratejik plân yapabilme arayışı içindedirler.

Gerek uluslararası gerek ulusal ekonomilerdeki durgunluk dönemlerinde işletme yönetiminin izleyeceği stratejiyi belirlerken göz önünde bulundurması gereken ana hususlardan bazıları aşağıda ele alınmaya çalışılmıştır.

Pazarlama fonksiyonu açısından yaygın alışkanlığın tersine satış artırma çabalarına ilişkin giderlerde kesinlikle kısıntıya gidilmemelidir. Aksine bu çabalara ve satış sonrası hizmetlere daha önem verilmeli ve özellikle yeni ürünler geliştirilmeye çalışılmalıdır.

Verimliliğin artırılması durgunlukla başa çıkabilmenin diğer önemli koşuludur.

Maliyet düşürme programları hazırlanmalı ve uygulamaya konmalıdır. Ancak bu programların her derde deva niteliği taşımadığı unutulmamalıdır. Ücret ve maaşlarda cimriliğin işletmenin toplam verimliliğini düşüreceği unutulmamalıdır. Diğer yandan kaliteli ve eğitilmiş işgücünün işletmeden kaçırılmasının işletmeye faturası yüksek olacaktır.

Finans fonksiyonu açısından; nakit akımına önem verilmeli, yönetim fonksiyonu açısından yeniden yapılanma suretiyle yeni bir organizasyon yapısı ve bu tür dönemlerde işletmelerde başarılı olmakla ün yapmış tepe yöneticileri genellikle gerekli olmaktadır.

Verimlilik

Orman ürünleri sanayiinde plânlama olayına bu şekilde değindikten sonra, kısaca  verimlilikten de bahsetmek gerekir.

Dünya ülkelerinin son 30 yılda geçirdikleri tecrübeler, ekonomik refahın en önemli şartının verimlilik artışı olduğunu ortaya koymuştur.

Verimlilik, özellikle işletme düzeyinde, yurdumuzda çoğu kez kârlılık, iktisadîlik, randıman vb. ekonomik kavramlarla karıştırılmaktadır. Bu sayılan kavramlar işletmecilikte sonucun bir ifadesidir; dolayısıyla statiktir. Verimlilik ise bu sonuçları da etkileyen bilimsel bir araçtır; dolayısıyla dinamiktir. Benzer kavramlar birer hesaplama işleminden öteye gitmediği halde, verimlilik kavramı, üretime giren bütün faktörlerin işletme sonuçlarına göre nispî etkenlik derecelerini, bu faktörlerin (insan – sermaye – doğal kaynaklar) birbiriyle olan ilişkilerini bilimsel açıdan incelemeyi amaçlar.

Verimlilik artırılınca aynı kaynaklarla daha çok ürün ve hizmet elde edilecek ya da aynı ürün ve hizmetler daha az kaynak kullanımı ile sağlanacaktır.

Daha yüksek verimlilik için işçinin daha çok, daha hızlı ve daha uzun süre çalışması gerekmez. İşin gerçeğine bakarsak bu yol verimliliği azaltıcı bir etki yapar; çünkü daha çok, daha hızlı ve daha uzun süre çalışma yorgunluğa, iş kazalarına ve kalitenin düşmesine yol açar.

Daha yüksek verimlilik üretim maliyetinin etkili bir kontrolünü de gerçekleştirir. Böylece tüketiciler de aynı para ile daha çok mal ve hizmet sağlama imkânına kavuşurlar ve paranın değeri korunmuş olur.

Artan verimlilik, hızlı ekonomik kalkınma koşulları altında fiyat dalgalanmalarının önlenmesine önemli bir katkıda bulunur, dış ödemeler dengesini düzeltir, ürünlerimizin yabancı ülkelerdeki satışını artırır ve yabancı ürünlere olan gereksinmeyi azaltır.

Verimliliği artırmada önayak olması gereken en önemli kişi işletme yöneticisidir.

Başta sanayimiz olmak üzere, ekonomimizde maliyetleri AT düzeyine indirici ve mamullerimizin kalite ve standartlarını yükseltici tedbirler alınmazsa, AT rekabeti ekonomik kalkınmamızı engelleyici bir etken olacaktır. Maliyetleri azaltmanın en sağlıklı yolu ise üretimde kullanılan etkenlerin verimliliklerinin artırılmasıdır.

Sonuç olarak, işletme yönetimi, çalışanlarına para ve maliyet olarak değil, farklı bilgi birikimleri, deneyimleri için ve hepsinden öte bir insan olarak değer vermelidir. Orta ve üst kademe yöneticiler de bu konuda yetiştirilmelidir. Çünkü bir girdi olarak emek unsuru nihaî çıktıyı artırma gücü olan, böylece verimliliği artıran önemli bir iktisadî etkendir. İşletmenin kurumlaşması insana bağlıdır. Çalışanlar işletmenin geleceğidir.

Bu sorunun en açık cevabı yönetimin önce insanlar, yani çalışanlar diyebilmesi ve bunu uygulamaya koymasıdır.

Genel olarak çalışanların toplam kapasitelerinin ortalama % 60’ını kullandıkları, geri kalan % 40’ını da kendi istekleri doğrultusunda kontrol altında tuttukları kabul edilir. İşte bu % 40’ın harekete geçirilebilmesi verimlilik artışlarının ana kaynağıdır. Bu potansiyel güç ne şekilde kullanılabilir?

Çalışmada verimliliği artırma tedbirlerinin en önemlilerinden biri iş etüdüdür. İş etüdü, insangücü, makine ve malzeme gibi ana üretim kaynaklarının israfını önleyerek, bu kaynakların en verimli bir şekilde kullanılması amacıyla işin düzenli bir biçimde incelenmesini sağlayan bir tekniktir.

Performans ise bir işçinin işini yapmakta olduğu andaki başarı derecesini ifade etmektedir.

En iyi çalışan bir tesiste bile gerçekte kesintisiz çalışma mümkün değildir. Dolayısıyla, işçinin veya makinenin yaptıkları bir işi temel iş kapsamında yapmalarını engelleyen duraklamalar kaçınılmazdır. Nedeni ne olursa olsun, yönetimden ya da işçilerden kaynaklanan bu duraklamalara zaman kaybı denir. Zaman kayıplarının azaltılmasında iş ölçümü başvurulan en önemli tekniktir.

Verimlilik ile teknolojik gelişme arasında çok sıkı bir ilişki vardır demiştik. Teknolojik gelişme olmadan verimlilik artışına süreklilik kazandırmak ise mümkün değildir.

Yüksek verimliliğin gelişmenin kendisi olduğu, düşük verimlilikle çalışan ulusların geri kalma kaderinden kurtulamayacağı, bitmekte olan yüzyılımızın kanıtladığı bir gerçektir.

Yeni yüzyıla girerken verimlilik düşüncesi politik hayatta da büyük bir ağırlık kazanacak ve umulur ki geleceğin başarılı politikacıları ülkelerinin verimlilik hareketine katkıda bulunan insanlar arasından çıkacaktır.

Günümüzde verimliliği olumsuz yönde etkileyen sorunlardan başlıcaları şöylece sıralanabilir :

Sanayide ortalama işletme ölçeğinin küçük olması, sanayimizin pek çok alt dallarında iç ve dış rekabet eksikliği, âtıl kapasitenin yüksekliği, toplu sözleşmelerde işgücü verimliliğini yükselten özendirici ücret sistemlerinin yokluğu, eğitim sistemimizdeki aksaklıklar, enerji sıkıntısı, teknik danışmanlık hizmetlerinin yetersizliği, kamu yönetiminin arzulanan nitelik ve nicelikte hizmet sunmasında karşılaşılan güçlükleri ve bölgesel dengesizlikler.

Sendikaların yaşam savaşı içerisinde seyyanen zam unsuruna dört elle sarılmış olmaları söz konusu edilebilir. Sendikalarımız işyerlerinde bir çeşit, uzlaşmayı ikinci plâna atarak, genellikle düz işçi düzeyinde bulunan işçi arkadaşlarımızın sendika bünyesindeki sayı çokluğuna rağbet etmek suretiyle bir çeşit seyyanen zam esasını kural olarak vaz ederler Bu durum, işletmede çalışsın çalışmasın, belirli uzmanlaşmaya erişsin erişmesin, belirli günde belirli zammın geleceği fikri içerisinde, belki de uzlaşmaya dahi rağbet etmeyen bir çalışanlar kitlesini yaratmaktadır.

Tezgâhının başında çalışan işçinin geçim kaygısı ile baş başa bulunması, onun verimli çalışmasını doğrudan doğruya etkileyen bir etmen olarak karşımıza çıkıyor.

Ücret artışı her zaman, paralelinde bir verim artışını da beraberinde getirememektedir.

Toplu sözleşmelerde işgücü verimliliğini yükselten özendirici bir ücret sisteminin işletmeler düzeyinde uygulanması günümüzün bir başka ivedi sorunudur.

Fiyatların artışı paranın satın alma gücünü düşüreceğinden, fiyatların hızla artış nedenleri arasında verimliliğin etkisi olup olmadığı akla gelebilir. Verilebilecek ilk cevap verimliliğin gelirlerle aynı oranda artmamasıdır. Üretim giderleri hızla artmakta, ücretlerde ise bununla orantılı bir yükseliş sağlanamamaktadır.

Bilimsel ve teknolojik gelişmelere ayak uydurabildiğimiz sürece, verimlilik artışında geri kalmaktan kurtulabiliriz.

Öte yandan, üretim sürecinin kapsamında yapılacak bazı değişikliklerle verimliliği artırmak mümkündür. Sözgelimi, hammadde yerine sadece yarı mamul alıp işleyen bir kuruluş, çoğu kez maliyeti ve riski fazla ünitelerini devreden çıkartacağından, verimliliğini de artırmış olur.

Örgütlenme bozukluğu denilir denmez, hemen akla, emek açısından verimlilik gelince, Türkiye’de çeşitli Kamu İktisadî Teşebbüsleri’nde ya da özel kesimde çalışan işçilerimizin Türkiye’de çalıştıkları zaman kendilerini çeşitli yollarla suçlamaya vardıran bir takım nedenler ileri sürülürken, bu işçilerin çeşitli yabancı ülkelerde çalıştıkları zaman dünyanın en verimli çalışan işçisi diye tanımlandıklarını ve hatta övünmeye kadar vardıracak sonuçlar ortaya çıktığını görüyoruz.

Verimlilik, kârlılıktan çok farklı bir kavram olduğu için, bir taraftan gelirin artırılmasını sağlarken, diğer taraftan bu gelirin dağılımını da öngörür. Örneğin İngiltere’de verimlilikten doğan artışlar üçe bölünmekte; biri işçiye verilmekte, biri işverene kalmakta, üçüncüsü de tüketiciye dağılmaktadır. Zaten bütün kavga da buradan çıkmaktadır. Bununla beraber verimliliğin artırılması baş unsur olduğuna göre bunun ölçülmesi veya ücrete nasıl yansıtılması gerektiği konusu da elbette çözümlenmesi lâzım gelen bir sorundur.

Kalite Kontrol

Verimlilikle ilgili bir diğer bahis olan Kalite Kontrolün Temel İlkeleri’ne kısaca değinecek olursak;

Kalite sağlama, üretilen ürünler üzerinden ayıklama ile temin edildiği sürece bu girişimlerin bir paradoks olduğu düşünülebilir. Ancak kalitenin ürüne aksesuar olarak sonradan değil de üretilirken yerleştirilmesi, kalitesiz ürünü hiç üretmeme anlamına geleceği için kalite kontrol, üstün bir verimlilik artırma tekniği olarak bugün önde gelen bir uygulama alanı bulmaktadır.

Kalite sağlama çok önemli bir maliyet düşürme ve dolayısıyla verimlilik artırma tekniğidir.

Son yıllara kadar Dünya’da ve Türkiye’de kalite, maliyeti artıran bir faktör olarak görülürdü. Kalite kontrol servisleri de diğer bölümlerden bağımsız çalışır, belirli ölçüm ve ihtimal hesapları ile bir sonuca varırlardı.

Oysa bugün kalite, bir servisteki üç beş kişinin değil, tüm işletmenin sorunu oldu.

 Müşteriyi tatmin etme süreci, bizim için finişi olmayan bir yarıştan farklı olmamalıdır.

Japonya’da verimlilik hareketinin en önemli unsurlarından biri kalite ve kalite kontrol düşüncesiydi. Onlar, kalite kontrolünü yalnızca, yapılan hataları yok etmek değil, aynı zamanda ürün prosesinde hata yapmamaya çalışmak olarak kavradılar. Böylece, tüm çalışanlar üretimin her aşamasında kalite kontrolünü gerçekleştirmekten sorumlu tutuldular. İşçiler kendi ortamlarını istedikleri gibi düşünme ve gerçekleştirme imkânlarına sahip kılındılar. İşçiler mühendislerin eli ya da ayağı olarak değil, kalite kontrolünden sorumlu, makine koşulları ve üretim prosesleri hakkında gözlem yapan, operasyon tasarlayan insanlar olarak görüldü ve geliştirildi.

Ve nihayet işini şişiren, müşterisini küçümseyen, beyin gücü ile yaratıcılığa prim vermeyen ve yöneticiliği kural koymak sanan düşüncenin, giderek tasfiye olmak zorunda kalabileceği anlayışı kuvvet kazandı.

Uzmanlık

Verimlilikle ilgili olarak yönetici ve uzmanlığın fonksiyonlarına da kısaca değinelim.

Uzmanlaşma, politik etkiden çok, yeterliğe göre atama mekanizmasını zorunlu kılar.

Uzmanların gördükleri eğitim sonucu bazı eksiklikleri olabilir. Uzmanlık yaşantılarına güvenerek sağduyuya önem vermemeleri, yeniliklerden kaçınmaları, problemleri bütün olarak görmeyip kendi uzmanlık merkezleri etrafında toplamaları, kendilerinde bir üstünlük görmeleri, hakemlik etmeleri gereken durumlarda birbirlerini tutmaları bu eksiklikler arasında sayılabilir.

Ama, işgücünün aşırı uzmanlaşmasından etkilenen sadece verimlilik değildir. Kalite de olumsuz yönde etkilenmektedir. Çünkü işgörenin sorumluluğu azaldığı için ürünle ilişkisi anlamını yitirmektedir. Böyle bir üretim tipi nedeniyle “işin erbabı olma” deyimi de ortadan kaybolmaktadır.

Akıllı bir yönetici, uzmanın fikirlerine önem verir ve güvenir. Karar sorunlarını kişisel etkilerden kurtardığı için, uzmanlaşma örgütte tarafsızlığı garantiler ve verimi artırır.

Bizim eğitim düzenimizde uzmanlara yeterince yer verilmeyişinin gerçek nedeni, yöneticilerin daha uzun süre kazanamayacağı anlaşılan uzmanlık bilgileri dolayısıyla, uzmanların görevsel yetki ve statülerinin yüksek olacağı kaygısıdır.

Yetki Devri

Son olarak yöneticilerin verimlilikteki başarılarına değinelim.

Yöneticilikte verimli olamamanın temel nedenlerinden biri, yönetmek yerine, işleri bizzat yapmaktır. Etkili yönetimde “yetki devri” çok önemli bir konudur. Yönetim, “İşleri başkaları aracılığıyla yapmak” olarak tanımlanır. Yetki vermek ise kişilere görev vermek demektir.

Yöneticinin beceri ve yetenekleri arasında en önemlisi olan yetki devrinin pek çok faydaları vardır.

• Bireyin verimini, yapabileceği şeylerin sınırından, denetleyeceklerinin sınırına genişletir.

• Daha önemli işlerin yapılabilmesi için zaman kazandırır.

• Astların inisiyatifini, bilgisini ve becerisini geliştirir.

• Karar verme yetkisini, uygulamadan sorumlu bölümlere bırakmak suretiyle zaman tasarrufu sağlar.

Aynı anda hem yönetim hem de uygulama görevlerini yerine getirmek zorunda kalan bir yönetici uygulamaya öncelik tanıyacaktır.

İşi bizzat yapmak yerine çeşitli kademelere görev dağıtımı yoluna gidince, yetki devri yoluyla yönetici, plânlama ve denetleme işlerine hayli vakit ayırabilmekte; yeni hedefler saptama, seçenekler yaratma, çeşitli konularda yeni stratejiler geliştirme imkânları doğmaktadır.

Yetki verme riskini göze alabilmek için cesaret gerekir; çünkü bütün sorumluluk, kalıcı ve değişmez olarak en tepedeki adamın omuzlarındadır. Ancak yetki devri hesaplı bir risktir; zamanla kayıplar, kazancın yanında bir hiç gibi kalacaktır.

Yönetimde önemli olan, yöneticinin, bizzat uygulama yerine, bir ekip oluşturup, etkili bir görev dağıtımı ile zamanını plânlama, yönlendirme, denetleme, eğitme gibi konulara ayırarak daha yüksek verim elde etmesidir.

Denilebilir ki tüm işleri tek başına yapmak ve ayrıntılarla uğraşmak yerine, iyi seçilmiş bir ekip ve doğru görev taksimiyle, iş verimi en az üç katına çıkarılabilir.

Bu bilgilerin ışığı altında az gelişmiş ülkelerin ve özellikle Türkiye’nin gelişmesini hızlandırabilmek amacıyla verimlilik artışı sağlayan kaynakları kamçılamak üzere neler yapılabileceğini sıralamaya çalıştık. Hiç kuşkusuz, burada sıraladığımız önlemler ne alınabilecek tedbirlerin tümüdür, ne de belki en önemlileri. Zaten gündemimiz, her şeyi en güzel biçimde söylemek değildir; eksiksiz söylemek ise hiç değil. Önemli olan, orman ürünleri sanayiinde plânlama ve verimlilik konularında en önemli olanın önemini belirtmektir.