ORMAN ÜRÜNLERİ SANAYİİNDE

                İnsan Kaynakları ülkemiz orman ürünleri sanayiinin (OÜS) yeni tanıdığı bir kavram olmasına rağmen, işletme kültürü içerisinde yaşayan insanların hemen dikkatini çekmiş olup; İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri’nin (İKYS) şirket bünyesindeki yeri ve hedefleri günümüzde sıkça tartışılmaya başlamıştır. Personel şubelerinin bir çoğu organizasyonlarının içeriklerinde pek bir değişiklik yapmadan çalışmalarını sürdürseler de değişim rüzgârlarından etkilenerek belki de çağı yakalamak kaygısıyla şimdiden departmanlarının tabelâlarını İnsan Kaynakları Departmanı olarak değiştirmektedirler.

            Yaşanan sorunları bilenler açısından bu tâbir, çok da yabancı değil. Dünyada kabuk değiştiren personel yönetimi kavramının, yerini giderek insan kaynaklarına bıraktığı ve Türkiye’de bu değişimin tabelâda ya da unvanlarda isim değişikliğinden öteye geçmediği vurgulanmaktadır. Daha önceleri personel departmanları, çalışanların bordrolarının hazırlandığı ve onlara sosyal hizmetler sunan birimler iken bugün, organizasyonların iş yaşamı kalitesini, üretim gücünü, iş verimliliğini ve sektörlerindeki kârlılıklarını artırmak için insan faktörünün önemini vurgulamaktadır. OÜS’nde insan kaynakları yönetiminin amacı kanaatimizce çalışanların organizasyona olan üretken katkısını, etik ve sosyal sorumluluklar dahilinde artırmak olmalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri de bu amaç doğrultusunda, bireylerin organizasyona sağlayacağı katkıları göz ardı etmemeli, çalışanların etkinliklerini maksimum hale getirmelidir. Bu üretkenliği ve verimliliği destekleyecek, geliştirecek ve şirket içinde altyapıyı sağlayacak departman da insan kaynaklarıdır. Eğer, insan kaynakları bölümü, çalışanın üretkenliğini ve verimliliğini hiçe sayar ya da bunun önemini kavrayamazsa kurum, içinde bulunduğu sektörde uzun vadede kalıcı olmayı başaramaz. Tek taraflı bir yaklaşım, yani sadece çalışanın ya da sadece kurumun ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmak, insan kaynakları yönetiminin düşeceği önemli bir yanılgı olur.

            Eğitimin önem kazanmasıyla birlikte en önemli değer emek, en değerli emek de, eğitimle donanmış bilgili emek olmaya başladı. İnsan kaynakları ön plâna geçti; işletmecilik, yönetim, kamu idaresi, çalışma ekonomisi ve endüstri ilişkileri gibi disiplinlerin imkânlarından faydalanan yeni bir olgu karşımıza çıktı. İşletmeler küreselleşen dünyada daha çok ayakta durmak istiyorlar. Çareyse insan kaynakları; insana, çalışana daha çok önem verme. Türkiye, OÜS’nde bilgi toplumuna geçecekse bu, yetişmiş ve verimli olmaya aday işgücü ile, endüstriyel demokrasi ile mümkün olacaktır.¹

            İşletmelerin aslî görevi katma değer oluşturmaktır. Bir müşteri memnuniyeti de oluşturulmuş bir katma değer demektir. İnsanlara paranın ötesinde bir amaç ve misyon verdiğiniz zaman, onu benimseyecek, onunla heyecanlanacak ve içindeki enerjiyi açığa çıkaracaktır. Bunun olabilmesi için işgörene ilginç bir iş, bir meydan okuma fırsatı, kendini ispat etme, büyüme gösteren bir işte rolünün önemli olduğunu görme imkânı verilmelidir. Anlaşılıyor ki bir örgütün rekabet üstünlüğünün kaynağı da insan kaynaklarıdır.

              Son günlerde insan merkezli yönetimlerden, insan merkezli üretimlerden, sürekli iyileştirme projelerinden bahsedilir oldu. Peki bu nasıl olacak? Kendimize, karşımızdakine, beraber çalıştığımız ya da işletmemizde çalıştırdığımız insana yeterince değer vermez, ona saygı duymaz isek bu nasıl olacak?²

            Şirkette çalışanlar başarılı olamadıkça, şirket de başarılı olamaz. Küçük adımlarla yapılan iyileştirmeler boşuna zaman kaybıdır. Sadece temelinde etkili insanların yer aldığı kuruluşlar, belirledikleri hedefe sağlam ve güvendikleri adımlarla ilerleyebilirler. Patronunuzun ve arkadaşlarınızın desteği olmadığı sürece, yaratıcı ve yenilikçi fikirler geliştirmek ve uygulamak için gerekli zamanı ve kaynakları bulamazsınız. Politik bir ortamda çalışıyor olsanız bile, inançlarınızı cesaretle savunduğunuzda, düşündüğünüzden çok daha fazla özgürlüğe sahip olduğunuzu görebilirsiniz.³

            Etkili çözüme uyarlanmış bir misaldir. Ormanda açsınız, yiyebileceğiniz meyvelerin olduğu tek bir ağaç vardır. Ancak ağaçta çıkanları ısırmaya çalışan maymunlar vardır. Akıl yerine kaba kuvvet ve bildik yöntemleri kullanmayı alışkanlık haline getirmiş bir kişinin izleyeceği yollara bakalım. Ağacın koca gövdesini sallamayı deneyebilir. Başarılı olamazsa uzun bir dal yardımıyla meyveleri düşürmeye çalışabilir. Eğer bu da olmazsa, ağaca çıkarak maymunlarla kahramanca mücadele ederek ve her yeri yara bere içinde kalıncaya dek meyveleri almayı düşünebilir. Etkili olmak isteyen bir kişi ise, meyveleri almaktan önce sorunu oluşturan parçaların özelliklerini düşünür. Ağacı, meyveleri ve maymunların özelliklerini gözden geçirir ve bunlardan birinden yararlanmak ister. Örneğin maymunlar oynamayı çok severler. Eğer maymuna bir taş atarsanız, ağaçta taş olmadığı için size meyve atarak karşılık verecektir. Ağaca doğru fırlatacağınız birkaç taştan sonra, ayaklarınızın dibinde bir sürü meyve birikebilir. Bu, sorunun etkili çözümüdür.⁴

            Teşbihte hata olmaz derler... Sektörde özelleştirme kapsamında atılacak olası her isabetsiz adımda başımıza ummadığınız tepkiler yağabilir. Önemsemediğiniz insanlara doğru yaklaşım sunabilir; çevre faktörlerini birlikte kucaklar, çalışanlara aynı geminin yolcuları olduğu intibaını verebilirseniz, gemiyi karaya oturtmadan istediğiniz limana, arzulanan zamanda yanaştırabilirsiniz. Çalışanların bordadan atılmayacağını, iskeleden bildik bir limana inebileceğini hissetmesi de gözardı edilmemelidir.

            Amerikan donanması, sahip olduğu müthiş enformasyon sistemlerine rağmen, Pearl Harbourd da Japon bombardımanını niçin önceden tahmin edememiş olabilir sizce? Benzer bir yaklaşımla, Karadeniz üzerinden piyasaya haksız rekabet avantajıyla odun hammaddesi, kereste ve lif levha girmesi OÜS’nin ürün fiyat ve kalitesini umulan standartlara mı çekebilmiştir, yoksa sektör hiç beklenmedik bir anda bombardımana mı tutulmuştur? Bu odun kökenli çıkarma, sektörün bir kısım şirketleri için “bindiği dalın kesilmesi operasyonu” olarak da adlandırılabilir.

            Bugün pek çok şirketteki kalın duvarlarla ayrılmış bölümlerde, enformasyonun kompartmanlar halinde toplanmasından ötürü, gerçek durumdan farklı bir resim çizilmektedir. Bu durum yüzünden OÜS’nde pek çok şirket çok güç durumlara düşmekte, pazarda gerilemekte veya yok olmaktadır. Bazı şirketler enformasyon zenginidir; ama işe yarar bilgiler açısından fakirdir. İşletmenin derlediği veri ve enformasyonları işe yarar bilgilere dönüştürmesi ve aynı zamanda bu bilgilerin, organizasyonun amaçlarını başarmak için farklı birimlerde de hizmet eden paylaşılan bir bilgiye dönüşmesi gereklidir. Bilgiye erişmekten çok onu paylaşmak ve işleyerek yeni bir ürün haline getirebilmek şirketler için hayatî önem taşıyor. Bir problemi nasıl çerçevelediğiniz çok önemlidir. Sorunu çerçevelemek, problemi tanımlamaya çok yakındır. Sınırlarını dar tanımlarsanız yani sorunun kökleri dışarıda kalırsa problemi kesinlikle çözemezsiniz.⁵

            Örgütte değişiklik sürekli bir işlem olmalıdır. Bu olgu, bir Genel Müdür olarak yeni fikirlerin uygulanabileceğini gösterdiğiniz taktirde, gerçekleşebilir. Büyük değişikliklerin ne zaman yapılacağını bilmek, bu değişikliğin gerekli olduğunu gösteren dört uyarı sinyalini sezmeye bağlıdır. İlk sinyal, mevcut yapının şirketin hedeflerine ulaşmasını engellemesidir. İkincisi, şirketteki elemanların bilgi ve davranışlarının büyük ölçüde, iyiye ya da kötüye doğru gitmesidir. Üçüncü uyarı, şirketin çalıştığı rekabet ortamının koşullarının hayli değişmiş olmasıdır. Dördüncü sinyal, organizasyonun gelecek kavramını algılayış tarzının değişmiş olmasıdır. Rekabet ortamındaki değişiklikler de organizasyonun değişimini gerektirebilir. Örneğin yabancı rekabetin bulunmadığı bir alanda faaliyet gösteren bir şirket, o piyasaya yabancı şirketler girdiğinde yapısını değiştirmek ve pazarı araştırmak zorundadır.⁶ Pazar araştırması ise ihtiyaçlara değil de isteklere odaklı şirketler için gerekli bir faaliyettir.

            Kamu ve özel sektör orman ürünleri sanayii işletmelerinin muhtemel hayat döngüsünü, genelleyememekle birlikte 10 temel dönemde özetleyebiliriz. 

1. Isınma Dönemi : Bu dönemde kurulan hayallerden bir tanesi hedef olarak seçilir. Örneğin fabrika oluşumunun Şirket statüsüne dönüştürülmesi, gelecek ve ihtimalleri üzerinde düşünülür, konuşulur ve çeşitli fikirlere odaklanılır. Bir Pazar ya da Pazar dilimi yaratmak, bir pazarı dönüştürmek yönünde istekli plânlar yapılır ve kontrplâk, lâminat, üreformaldehit, yonga levha üretimi gibi yatırımlar programa alınır. Kurucular risk almaya karar verdiklerinde başlangıç dönemi başlar.
2. Başlangıç dönemi : Yönetimin dikkati fikir ve ihtimallerden çok, sonuçlar üzerindedir. Bu dönemin lokomotifi satışlardır. Formlara, denetimlere, sistem ya da prosedürlere dikkat edilmez. Küçük sorunlar bir gecede krize dönüşebileceğinden yönetim bütün kararları kendisi alır. Nakit akışının düzene girmesiyle bu dönem sona erer.
3. İlerleme dönemi : Hızlı büyüme aşamasıdır. Satışlar halâ en önemli olgudur. Üst düzey yöneticiler hiç hata yapmayacaklarını düşünürler; her şeyi bir fırsat olarak görürler ve fırsatların fazlalığı büyük hata ve sorunlarla neticelenir. Şirket, fonksiyonlardan çok insanlar çevresinde örgütlenir. Çok yetenekli çalışanlara birkaç görev ve şapka verilir; ama buna rağmen kararları yine de üst yönetim alır. Şirket ciddî sorunlar içine girmeye başladığında büyüme dönemine geçilir.
4. Büyüme Dönemi : Bu aşamada şirket, kontrol dışı büyümenin sorunlarını yaşamaya başlar. Genel Müdür atanır, ancak işletmelere yetkilerin devrinde zorluk çekilir. Eski yönetim ile yeni yönetim ve destekçileri arasında engellemeler yaşanır; neticede şirket hedeflere ulaşmada zayıf kalır. İç çekişmeler yüzünden, müşteriye hizmet verecek zaman kalmaz. Şirket vizyonunu kaybetmiş olmaktan sıkıntı duyar. Bu dönemde ancak hem denetim sağlanır hem de esneklik korunabilirse prima döneme girilir.
5. Prima Dönemi : Bu dönem şirket için gerekli olan her şeyin uygun bir şekilde bir araya geldiği dönemdir. Vizyon, disiplin, denetim ve esneklik bir arada ve dengededir. Müşterilerin değişen istekleri kısmen karşılanabilmektedir. Yeni organizasyonlar çıkar, yönetim gençleşir; organizasyon yepyeni ve coşkulu bir ruha sahiptir. Yapılanma prima dönemde kalmayı başaramazsa, yaşlanmaya başlar.
6. Duraklama Dönemi : Organizasyon halâ güçlüdür; ama önceki dönemlerdeki şahinliği kalmamıştır. Yaşlanmanın ilk emarelerini gösterir. İstediğini almaktan çok, alabileceğini istemeye başlamıştır. Malî yöneticiler, denetimlerini kısa vadeli sonuçlar üzerinde yoğunlaştırır. Pazarlama ve AR-GE üzerindeki destek zayıflar. Çalışanlar gelecek için kendilerinde enerji bulamazlar. Tedavi edilmezse, yaşlanma devam eder.
7. Aristokrasi Dönemi : Ofis içinde oda, unvan, elbiseler ve zorunlu saygı gibi statü sembolleri büyük ölçüde önem kazanır. İşletme kültürü, ne yapıldığından ve niçin yapıldığından çok, nasıl yapıldığına odaklıdır. Yönetim organizasyonun geçmişten gelen işlerini, geleceğe taşımaya eğilimlidir. Değişim ortamında hareketsiz kalmanın bir bedeli vardır. Akabinde suçlama dönemi gelir.
8. Suçlama Dönemi : Gerilemenin bu döneminde, Yanlış giden nedir ve bunu nasıl düzeltebiliriz? sorularından çok, yanlış yapanın kim olduğu üzerinde durulur. Gelirleri artırmak için gayret sarfedilirken, maliyetler düşürülmeye çalışılır. Maliyetleri düşürmek, iyileştirme sağlamaktan daha kolay bir faaliyet olarak kabul edilir. Kısa vadede bu çabalar bir sonuç getirebilir. İşletme, belirsiz gelecekle uğraşmaktansa kısa vadeli bu tür çabalara yönelir. Bazı şirketler, masrafları öylesine kısarlar ki, şirketin yapacak bir işi kalmaz. İdareciler, kendilerini diğerlerinden ve müşterilerden uzaklaştırırlar. Eğer işletme bu dönemde kapanmazsa bir sonraki döneme geçilir.
9. Bürokratik Dönem : Eğer işletme bir önceki dönemde kapanmamışsa, son derece bürokratize olur. Ya politik olarak korunuyordur ya da başkaları tarafından düzenlenen bir ortamda işletmenin devamı gerekli görülmüştür. İşgörenler, prosedür ve kuralları sorgulamaya kalkarsa, Bu şirket politikasıdır denilir.
10. Ölüm Aşaması : İşletme, uzun bir sürecin sonunda ya da ani bir krizin sonucunda kapanabilir. İşletmenin reel anlamda sonu, ödeme yapması gerekenlere akıtabileceği nakitinin kalmaması sonucunda gelir.⁷ Kanaatimizce bir önceki dönem henüz atlatılamamış olduğu için SEKA İzmit Müessesesi’nin kapatılması operasyonunda başarılı olunamamış ve geri adımlar atılmıştır.

         İşletmelerde Kriz Safhaları

            İşletmelerde krize girmenin ilk safhası olan körlük, işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden haberdar olmaması ya da teşhis etmede ve tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Ehil olmayan eleman sayısında artış, sıkıntı ve çatışma korkusu, amaçların açıkça tanımlanmaması bu sorunlardan bazılarıdır. İkinci safhası olan atalet, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. Beklenmedik olaylar karşısında işletmeler, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni alternatiflere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Üçüncü safha yanlış karar ve faaliyetlerdir.

              İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Bunun devamlılığı, örgütte merkezîleşmeyi başlatır. Kararların merkezîleşmesiyle birlikte, daha az ve eksik bilgi sağlanması ve gerilimin artması, kararların niteliğini bozar. Başarısızlığın ölçülebilir hale gelmesi, gizliliği artırır ve koordinasyonu zayıflatır. Ayrıca yöneticiler, alt kademelerden gelen şikayet ve ikazları önemsemezler. İlk üç safha akabinde kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Genellikle plânlama yapmak gereksiz görülmeye ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlar ve alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez.

            Kriz safhasında sorunlar işletmeyi sosyal alanda da aşındırır. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan kişi ve gruplar, bu ilişkilerini sınırlamaya ve gevşetmeye başlar. Kriz durumunda tepe yöneticilerini değiştirmek, genellikle başvurulan bir yöntemdir. Tepe yöneticilerindeki zihnî ve karar alma yetersizliklerini ortadan kaldırmak ve yeni fikirler geliştirmek için bu yöntem faydalı olabilir. Krize uygun cevaplar verilmezse işletme için sorunların çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, pazar payında düşme, tecrübeli ve ehil elemanların uzaklaşması gibi ciddî ve somut sorunlar ortaya çıkar.

            Başlangıçta dış çevreden kaynaklanıyor gibi gözüken krize, aslında iç faktörlerin daha fazla etkisi vardır. Bu açıdan işletmelerde krizin daha çok çevre yetersizliklerinden ve başarısız yönetimden kaynaklandığını söylemek yanlış olmaz. İşletmeler eski durumu ve mevcut süreçleri koruma eğilimindedir. Bu durumda verilecek kararlar da ekonomik ve rasyonel olmaktan çok hissî ve politik olacaktır. İşletmelerde kriz oluşmasında; - Yöneticinin tahmin etme ve sezgi gücünün zayıf olması, - Yeni sorunların farklılığını kavrayamama ve onlara eski çözümleri uygulama, - Çevrenin aktif ve dinamik yapısı karşısında pasif ve yavaş kalma, - Sistemi kusurlu bulma, krizi inkâr etme ve taktikleri tehir etme başlıca sebepler olarak sayılabilir.⁸

        Değişim ve Sivil Savaşlar

            İşletmelerimizin gelecekteki yerini belirlemek kendi elimizde. Bugün bizleri en çok yanılgıya düşüren malî performans göstergeleri pozitif olsa dahi, rakiplerimizle kendimizi karşılaştıramıyorsak ve rakiplerimiz bizden hızlı koşuyorlarsa, geriye gidiyoruz demektir. Toplumbilimcilere göre; “Bugün doğan çocuk üniversiteyi bitirdiğinde, insanoğlunun elindeki bilgi günümüzün dört katına; aynı çocuk 50 yaşına geldiğinde mevcut bilgilerinin 32 katına ulaşmış olacaktır.” Yoksa sizler halâ, orman ürünleri sanayii ile ilgili öğrenim dönemlerinizde aldığınız bilgileri ya da iş hayatınızın ilk yıllarında öğrendiğiniz bilgileri mi kullanıyorsunuz? Geleceği yakalamanın anahtarı, bu değişimi algılayacak, görecek, analiz edecek vizyonumuzdur. Kanaatimiz odur ki vizyonumuzun temel odak noktası da DEĞİŞİM’dir.⁹

            Değişim sonucunda çoğu zaman işletme içinde güç dengeleri değişir. Güç kaybı veya güç kazanma insanları birbirleriyle uğraşmaya iter. Başka şirketlerle rekabet edileceğine, şirketi içten yıkacak faaliyetler ve davranışlarla sivil savaşlar başlatılır. Değişim sürecinde yeni bir tepe yöneticinin atanması veya bir yöneticinin diğer yöneticilerin üstüne atanması da şirket içinde sivil savaşlar kadar kötüdür. Yeni yöneticinin başarısız olması için komplolar kurulur. Yanlış bilgilendirme yapılır ve sonucunda şirketin zararına yöneticinin çok büyük bir hatalı karar almasına sebep olunur ve yeni yönetici görevinden alınabilecektir.¹⁰

            Her alanda olduğu gibi iş yaşamında da bir değişim yaşanıyor. Bunun en belirgin özelliği de sınırları çizilmiş kesin kuralların artık geçerli olmayışı. Hem birey, hem de şirket olarak değişimi yaşayabilmemiz için bu kuralları yıkmamız gerekiyor. Zaten bu klâsik kurallar her zaman gereği gibi uygulanmayıp, suistimal edilmektedir ve üstelik çalışanları da işten soğutuyor. Sırf moda olduğu için değişiklik yapmak değil; ortamı, piyasayı koklayıp, dokunup, hissederek değişikliğe gerek duyuyorsak gerçekleştirmemiz gerekiyor. Bunu belirleyen, satışlarımızın, Pazar payımızın olumlu ya da olumsuz yönde seyri.¹¹ 10 yıl öncesine baktığımız zaman farklı orman ürünleri Türkiye’ye geliyor ve gidiyordu. Ama artık Türkiye’de de ciddî yatırımlar yapılarak, üretime geçildiğini gözlemleyebiliyoruz.

            Kaizen düşünce tarzı bizim kültürümüzün iki günü birbirinden farklı kılma idealiyle özdeşleştirilebilir. Kaizen kısaca, şirketteki bütün çalışanların katılımıyla sürekli iyileştirme faaliyetlerine deniyor. Edison ampulü keşfetmek için yaptığı yüzlerce denemeden sonra halâ ısrar ederek “Başarısızlığa uğramadım, sadece ampulün bulunamayacağı bir yol daha keşfettim.” demesi, hayatımızda başarısızlık gibi görünen sonuçların geleceğe ait başarıların habercisi olabileceğini bize çok güzel anlatmaktadır. Değişimin müthiş bir hızla devam ettiği günümüzde gelişmiş ülkeler arasında yer almayı hızlandırmanın yolu eksileri tekrar etmemek, sonuçlara takılmamak ve özdeğerlerimizle barışmaktır.²⁰ Sözün gelişi; OÜS’nde bir işletmenin yayın faaliyetlerinden sorumlu birime fi tarihinde yayımlatmak için meslekî bir çalışma sunuyorsunuz ve “satamayız, çok kalın olmuş” mantığıyla geri çevriliyorsunuz. Edison sabrıyla hareket eden araştırmacının bu durumda diyebileceği husus “Başarısızlığa uğramadım, sadece .....” mantığıyla hareket etmek olmalıdır.

            İşverenle, işçinin karşısında birleşmelerini gerektiren büyük bir tehdit var. Rekabet ve değişim. Başarısızlık sonucunda patron da çalışan da işsiz kalıyor. Ofislerde artık bir dönemin vazgeçilmez makinelerinden daktiloyu göremez olduk. İçinde bulunduğumuz sektör ve organizasyon, ne zaman daktilo işinin düştüğü duruma düşecek? Sektörümüz nasıl bir dönüşüm geçirebilir, şirketimiz ne yapabilir? Bu soruların cevabını aramazsak, bir gün kendimizi, hiç hazırlıksız yakalanmış bulabiliriz. Firmalarda bulunan bağnaz kişiler gelişmelere hep engeldirler. Tembel, öğrenemeyen kitleler değişimden söz edip dururlar; ama hayatlarını, işlerini gönüllü olarak değiştirecek bir öğrenme gerçekleştiremezler. Geleceğin şirket beklentilerini ancak çalışan personelin özverisiyle kurabiliriz.¹²

            FORTUNE Dergisi’nin Dünya’nın En Büyük 500 Şirketi sıralamasında yer alan herhangi bir şirketin ortalama yaşam süresi 40 ile 50 yıl arasındadır. Liste’de yer almış olan şirketlerin üçte birinden fazlası ya ortadan yok olmuş; ya bir başka firma tarafından satın alınmış ya başka bir şirketle birleşmiş ya da bölünüp parçalanmıştır. Ekonomi dünyasının bazı duayenleri, şirketlerinin ölümüne sebep olan yöneticilerin; çevrelerinde olup bitenleri görmede ve değişimi yakalamada kör ve sağır oldukları, yüzyüze oldukları sorunları kavrayamadıkları, şirket zekâsının tümünü seferber edemedikleri, ileri görüşlü olamadıkları, karşılaştıkları yeni olaylardan sonuç çıkaramadıkları, değişime direndikleri ve gelecekte ne olacağını kestirmek gibi kaygılarının olmadığı sonucuna varmışlardır.¹³

            Değişim için en çok kullanılan sözlerden biri şudur : "Yumurta kırılmadan, omlet yapılmaz.” Pek çok kişi zarar görecektir. Çalışanlar değişim hareketini sabote ederler. Özelleştirme faaliyetlerine tepkiler buna tipik bir örnek olarak verilebilir. Gemiye içten delik açanlar, gemiyi batıracaktır. Sonunda sabotaj, bir şirket intiharına dönüşebilecektir.¹⁰

            İşte Birkaç Değişim Anahtarı ve İstenmeyen Yozlaştırma Yöntemleri :

• Kendi kurduğunuz sistemler siz nasıl istiyorsanız öyle düşünür. İnsanları sistemin bir parçası haline getirmek istiyorsanız, onların düşüncelerini sisteme katınız. Yozlaştırmak istiyorsanız, çıkar ilişkilerinizi menfaat persrektifinden yürütmeye çalışınız; farklı düşünceleri bireysel çıkarlarınız istikametinde kullanınız.
• Organizasyon şemasındaki değişiklikler (yeni unvan kutuları, atamalar...) tek başına yapısal değişikliği sağlayamaz. Politik yapılanma ve atamalar kadrolaşma amaçlı ise yapısal deformasyon nedenlerindendir. Bu tür yapılanmadan uzak bir özel sektör AR-GE Departmanı Başkanlığı’nda örneğin 4 yılda 6 kez atama yapıldığını göremezsiniz.
• Çalıştığınız işyerinde yapılan aptalca işlerin listesini yapın. Faraza olmaz ya! Tomruk hammaddesi mübayaası için orman endüstri mühendisi yerine veteriner gönderilmesi; Kişinin patronu önünde hakkımı arayayım derken kendini kapı dışarısında bulması; Kaf Dağı’nda kurulacak orman entegre tesisi için yapılacak fizibilite etüdü çalışmasında ilgili birim elemanı yerine arşiv memurunun görevlendirilmesi; Nasıl olsa kâğıt imali için gerekli yan ürün klor ve kolofanı üretebiliyorum, neden personele verdiğimiz sütü de biz üretmeyelim düşüncesiyle süt besiciliğine başlanılması; Sektörün en büyüklerinden olmakla övünürken yayın hayatına bir tane olsun meslekî eser kazandırılmaması; AR-GE Birimleri’nin bilgisayar desteğinden mahrum bırakılması, Bayilik Müessesesi’ni geliştireyim derken Satış Mağazaları zinciriyle piyasaya girilmesi; İşletmenin üniversite ve araştırma müdürlükleriyle yapabileceği ortak projelere ve işbirliğine burun kıvrılması gibi rastlamadığımız ama gerçekleşme ihtimaline açık kapı bıraktığımız hayalî senaryolar furyası.
• Gelecekte müşteri profilinin sizin bugünkü ürünlerinize talip olup olmayacağını düşünün. Çelik kapı, ısı cam çerçevesi, profil inşaat kalıbı, beton travers, kurutulmuş ve işlenmiş özel ebat ahşap malzeme, lâmine malzeme ve lâminatlar, egzotik tür ağaç parke ve lâmbrileri, vinyl yer döşemeleri, özel kullanım amaçlı kâğıtlar, çok yönlü kullanımlı mobilyalar, orman ürünlerine ikame sentetik ürünler, çevre dostu maden ve elektrik direği, kibrit ve yakıtlar, sağlıklı yaşamı tehdit etmeyen levha ürünleri karşısında pazarlama ve üretim birimlerimiz yeni yatırımlara hazırlar mı?
• Limitsiz bir eğitim programına girin. Eğitim ihtiyacı analizi eğitim programının başarısı için bir ön gerekliliktir. Öğrenme eğilimli olanları ve çalıştığı birim açısından eğitimi gerekli görülenleri ya da özel listenizdekileri eğitime tâbi tutun. Unutmayın ki bilgiyi vakumlayabilenler ancak ve ancak öğrenen ve öğrendiklerini pratiğe aktarma becerisi olanlardır. Bir insanın kulakları, tecrübesinin elvermediği şeyleri duyamaz. Eğitimi bir yatırım değil, maliyet olarak gören şirketler, sadece sonuçlara bakıyor, ama bu sonuçları meydana getiren çalışanlara nedense önem vermiyorlar (!).
• İşyerinizde asgarî düzeyde ISO 9000 Sistemi şartlarını sağlayarak, kalite dünyası yolculuğuna başlangıç yapın.⁹ Böylece ürün dışındaki kalite yaklaşımının ve müşteri odaklı olabilmenin kişisel boyutlarını benliğinizde hissedin. (Sektörde SEKA Müesseseleri’nin son yıllardaki kamusal başarısının takdire şayan olduğu söylenebilir.)

         Risk Varsa Üretkenlik Susar!

            İnsanlar yeteneklerini her zaman açığa vurmazlar. Bir şeylerin riskli olduğunu algıladıklarında içlerine kapanırlar. Çalışanların içe kapandığı bir müessese de içine kapanır, yaratıcılığını kaybeder. Personelin fikirlerini ifade ettiği ve hayata geçirdiği, yeni prosesler yaratacağı ortamları oluşturmak sanıldığı kadar kolay olmadığı gibi sanıldığı kadar da zor değildir. “Ben müdür olsa idim, bu yetkiler bende toplansa idi neler yapardım neler”, “lânet olsun bu formaliteler ve bürokratik engellere”, “şu adam benim yükselmemi istemiyor, bana köstek oluyor” türü serzenişler şirketlerde çok duyulur sözlerdendir.

            Çalışanların düşüncelerine değer verilmediği işletmelerde hareketlilik de olmadığından içten içe bir çürüme kaçınılmaz hale gelir. Yeniliklerle uğraşmayan insanlar birbirleri ile uğraşmaya, âmirlerinin dedikodusunu yapmaya başlarlar. Bir üretme ortamı yerine, şirket psikolojisi açısından sorunlu bir mekân ortaya çıkar. Bu tip özel ve kamu müesseselerinde işten çıkma, işten çıkarılma, en ufak fırsatta başka bir şirkete kaçma durumları çok görülür.¹⁴

            Eğer işletme içinde sık sık çarpıcı sonuçlar isteniyorsa, imkânsızı başarma konusundaki çaba dengeli mesajlarla çalışanlara aktarılıyorsa, bu harekete karşılık kamuflaj hareketi görülür. Muhasebe birimleri bu konuda deneyimli olmak konumundadırlar. Faraza, ihraç kayıtlı bir okul sırası ya da yazı tahtası üretiminde maliyetleri düşük göstermek ve kârı yüksek göstermek onlar için çocuk oyuncağıdır. Eğer işletmenin mal teslimat sürelerinin kısaltılması için belirgin bir baskı varsa, süre çarpıcı olarak kısaltılır. Bu kamuflaj hareketleri çoğaldıkça işletme öyle bir noktaya gelir ki tamamen kilitlenebilir.¹⁰

          Özel sektörde kamu kesiminin tersine personelin bir işyerinde kalma süresi giderek kısalırken, yükselme yaşı da gençleşiyor. Piyasanın dinamizmi arttıkça, yeni şirketler kurulmaya devam ettikçe ve pek çok potansiyel dev şirket faaliyetini sürdürdükçe bu böyle olacak. Mükemmel şirket olmadığı gibi, mükemmel insan da yok. Her eleman şirkete bir şeyler katar, her şirket de elemana... Önemli olan karşılıklı katkının mümkün olduğunca fazla olması ve terazinin dengeli olması.

            Bir eleman bir şirkette işe başlayıp eğitimini tamamladıktan çok kısa bir süre sonra rakip şirkete geçerse bu bir sorundur. Çünkü eleman eğitim yatırımından dolayı şirketine borçludur. Personel az ücretle, uzun saatler, kötü koşullarda çalıştırılmışsa da şirket borçludur. Borç/alacak hesabını sıfırlamışsanız, kariyer önceliklerinize saygı duyuluyorsa ve ardınızda sürdürülebilir dostluklar bırakabiliyorsanız, işyerinizden tatlı tatlı ayrılabilirsiniz.¹⁵

            OÜS işletmecileri ağaç işleri ve orman endüstri mühendisliği bölümü mezunlarının ekonomi, işletme ve muhasebe konularında nosyon edinmelerini istiyorlar. Öğrencilerin İngilizce eğitimlerini takviye etmek ve fakültelerin tedrisatına finans sektörüyle ilgili uygulamalı dersler koymak gereklidir diye düşünüyorum.

          Çalışanlarına kurum kültürünü benimseten, onları gerek eğitimlerle gerekse de var olan işlerle yetiştiren, şirkete vizyon kazandıran ve örnek teşkil edenler hep baştaki yöneticiler olmuştur. Sorunlara çözüm üretmesi için yöneticiler, “Bir sorunu çözmek, o soruna daha bir üst seviyeden bakmayı gerektirir” fikrinden hareketle; operasyonel işlerle değil, bu işleri yürüten personelin karşılaştığı veya karşılaşabileceği sorunlara çözüm üretmekle, stratejileri belirlemekle, piyasanın nabzını tutmakla ve çalışanları bireysel değil, kurumsal başarıya yönlendirmekle geçirmeliler zamanlarını. Taş, kum ve suyu sırasıyla kavanoza doldurursanız, kavanozu tamamen doldurma şansını yakalayabilirsiniz. Sıralamayı tersinden denediğinizde aynı miktardaki malzemenin kavanoza tamamen doldurulamadığını göreceksiniz.

            Peki bizler iş hayatımızda kavanoza önce neleri dolduruyoruz?¹⁶ Örneğin; yabancı dil, bilgisayar ve pazarlama eğitimi almayan bir personelin mobilya fabrikası ihracat departmanında başarılı olmasını bekleyebilir miyiz? Meslek hayatında kariyerine uygun yayımlanmış tek bir makalesi bile olmayan bir çalışanın, uluslararası bir kongrede meslekî etkinliğinden söz edebilir misiniz? Kavanoz örneği ile şekillendirdiğimiz beynimizi önce meslekî formasyon, ardından eğitim ve tecrübe, sonra da kariyer ve siyasî kimliğimizle formatlayabiliriz. Yaşamını çıkar çevrelerinin peşini kollamakla geçiren bir sektör elemanına uzmanlık titri kazandırabilir misiniz? Eğer bu işlere ayıracak zaman ve beyin gücü (!) bulabilirse belki; ama unutmayalım ki kavanoz çoktan dolmuş ve taşmaktadır.

          “Her şey şirketin varlığının bekası için” ve “Her şey bireyin mutluluğu için” tâbirleri ilk bakışta birbirinden farklı iki ayrı yaklaşım şeklinde algılanıyor. Şimdilerde iki yaklaşımı bütünleştirerek bir eriyik haline getirmek şirketlerin ideali olmaya başladı. Şirket – birey bütünleşmesini gerçekleştirecek olanlar vizyoner liderlerdir. Liderler ilke olarak çalışanların, kabiliyetlerini en üst seviyede kullanmalarını ister. Bu ise bir yöntem işi olduğu kadar sabır gerektiren bir süreçtir. Fütüristler geleceğin şirketlerinde başarıların bireylerin katkılarından ve ekip çalışmasından geçeceğini söylerken küçük düşüncelere hapsolma lüksümüz olabilir mi?¹⁴

            Tüm işletmelerde kendisiyle, işletmesini yenileyemeyen işletmeler açısından çok şeyin kaybedilmesinin anlaşılmasıyla, insana yatırım yapma isteği çoğaldı. Geleceğe yapılacak en kıymetli yatırımın insan olması gerekliliği üzerinde fikir birliğine doğru gidilmektedir. Artık başarı ölçütü olarak, ne bildiğimiz ve bunu nasıl kullandığımız konuşulmakta. Sektörde iddialı kuruluşlar bu hızlı gelişmeye ayak uyduracak, örneğin web sayfaları için yazılım geliştirecek ve bunların var olan uygulamalar ile bağlantısını yapabilecek veya bilgisayar ağlarını verimli şekilde çalıştırabilecek, çalışanını eğitecek yetenekli ve uyumlu personeli bulmakta bir hayli zorlanıyor. Öyle ki şirketlerin sermayesi artık çalıştırdıkları beyin gücünün değeri ile ölçülüyor. (Ormancılıkta önemli bir potansiyel oluşturan küçük aile şirketleri için aynı şeyleri söyleyemiyoruz.) Beynimizle düşünür, yüreğimizle hissederiz. Bu yüzden bugün, duygusal zekâ (EQ) in, zihinsel zekâ (IQ) out’dur.

         İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri (İKYS)

            İKYS işleyiş açısından farklı bir konumda yer almaktadır. Uygulamalar iki ana başlıkta oluşuyor; birincisi personel bilgileri, performans değerleme, kariyer plânlama, izin plânlama, eğitim plânları gibi işlevlerin yer aldığı sözel kısım; ikincisi ise bordro hesaplamalarının yer aldığı sayısal kısım. Daha önce şirketinde performans değerleme, kariyer plânlama yapmayan, organizasyon şemaları üzerinde çalışmayan, eğitim plânları oluşturmayan şirketler, uygulamalar aldığında bunları yapabilecekleri kanaatine varıyorlar. Oysa ki elinde veri olmadan, bu sistemlerle çalışmak mümkün değil. Konuşmalar içerisinde moda terim olarak süregelen, gazetelerin adına özveriyle özel ekler çıkarttığı İnsan Kaynakları kelimesi ne kadar konuşulursa konuşulsun, sistemlerin asıl çözülmesi gereken tarafı bordro tarafı olmaktadır. Bu sebeple sektör içerisinde sözel kısım değil, sayısal kısmı yani bordro tarafı iyi olan uygulamaların gelecekte kazançlı çıkacağı muhakkak.

            İKYS ile ilgilenenlere tavsiyemiz, uygulama alırken parametrik, tarihsel hafızası olan, işletme içinde yapısal değişikliklere imkân tanıyarak esneklik gösteren, raporlama ve analiz imkânlarını sınırsız düzeyde sunabilen, kendi içinde ve işletmenin diğer birimleri ile entegre çalışma imkânı sunan bir uygulamanın seçimidir. Bu seçim gelecekte yaşanacak sorunları en düşük düzeye indirecektir. Teknolojik olarak geleceği düşünerek, güvenilir bir veritabanı üzerinde olan uygulamalar seçilmeli ve geliştirme araçları iyi incelenmelidir.¹⁷

            Bu amaçla muhtelif firmalar tarafından İnsan Kaynakları Yazılımları geliştirilmektedir. Bu yazılım ürünleri; işletme ile büyüyebilen, esnek ve parametrik yapısı ile yasal değişikliklere uyum sağlayan, kolay kullanımlı insan kaynakları yazılımı olma özelliklerine sahiptirler.

Yazılımlarda yer alan bazı modüller ve işlevleri ise şöyledir :

	Kimlik Bilgileri – Ayrıntılı özlük bilgileri ile önceki hizmet bilgilerini tanımlayabilme, eş, çocuk ve yakın bilgileri, unvan değişikliklerini, görev, ünite ve işyeri değişikliklerini izleyebilme, fotoğraf, imza ve parafları sicil bazında görebilme ve listeleyebilme, geçmişe dönük işlemleri düzeltebilme, ileriye yönelik geçerlilik tarihi ve işlem yapabilme imkânı sağlıyor.
	İş Başvuruları – Başvuru bilgilerini tanımlama ve değerlendirme, koşullara uygun aday bulma ve işe alma işlemlerini içeriyor.
	İzin Bilgileri – İzin türlerini, unvan ve göreve bağlı izin haklarını, yıllık izin plânlaması ve çizelgesi ile izinli personel için vekil tanımlayabilme, çakışan izinlerin dökümü, kullanılan izinlerin bordroya yansıması işlevlerini üstleniyor.
	Eğitim – Kurum içi ve dışı dönemsel eğitim ve ders konularıyla, eğitim ön koşullarını tanımlayabilme, kurum içi dönemsel eğitim programları oluşturabilme, eğitim programlarına göre sisteme tanımlanacak uygun özellikler bazındaki kişileri otomatik olarak seçebilme ve programa kaydedebilme, katılımcı devam durumu ve puanlarını izleyebilme imkânı sunuyor.
	Personel Değerlendirme – Kurum içinde çalışanları belli kriterlere göre değerlendirme, bir çalışanı yetkili kişiler tarafından özelliklerine ve görev alanına göre değerlendirme, kişisel performansı grafiksel olarak görebilme, bordroya yansıyacak değerleri saptama, ödül ve ceza sistemini devreye sokma işlevini yürütüyor.18